Por Carlos Pace – PwC

Sobreabundancia de información. Mayor conectividad. Todos pendientes de todos, todo el tiempo. Posibilidades que crecen exponencialmente para que la gente se una y reúna en torno a temas de interés común. Características del mundo en el que viven y sobreviven nuestras empresas. Un mundo convulsionado y temas sociales y ambientales que exponen a nuestras organizaciones a niveles de riesgo insospechados hace solo un par de décadas.

Las funciones de manejo del riesgo se enfrentan a una necesidad de evolución para ayudar a las organizaciones a identificar esos riesgos y responder a ellos. De hecho, según el “S&P-500 report – The Carbon Disclosure Project (Sept 2012)” el 83% de las empresas S&P 500 reportan que están incluyendo dentro de su matriz de riesgo corporativo uno de los temas más importantes del riesgo ambiental, el cambio climático.

Los especialistas en manejo del riesgo corporativo están todavía empezando a diagramar las nociones de lo que significa lidiar en forma efectiva con estos riesgos. Y las empresas están buscando desarrollar mecanismos de alerta temprana en sus operaciones, cadenas de valor y en el ambiente de negocios donde operan, para anticipar vulnerabilidades e identificar los puntos en los cuales están sujetas a estos riesgos.

Como todo tema relativamente nuevo se requiere un tiempo para su análisis y el desarrollo de una estrategia para afrontarlo. Sin embargo, ciertas características del fenómeno del cambio social y medioambiental hacen imperioso para las empresas poner atención en el tema y, por consiguiente incluirlo en la agenda de sus directivos. Repasemos esas características:

  • Aceleramiento del cambio: Los temas sociales y ambientales (como por ejemplo el agotamiento de los recursos naturales, el cambio climático, el malestar social, la extrema volatilidad del mercado de los “commodities”) ya no son más fenómenos aislados o inusuales, sino persistentes y cada vez más desafiantes para el ambiente global. Como resultado de esto se ha desarrollado una conciencia creciente respecto de que estos riesgos requieren mayores capacidades de flexibilidad y rapidez en las respuestas de la empresa y el desarrollo de medidas de adaptación a las nuevas condiciones. El logro de estas capacidades empiezan a estar en el tope de las prioridades de los órganos directivos de las empresas. En definitiva, cada empresa deberá determinar cuáles de esos temas representan potenciales riesgos (y por qué no, oportunidades) para sus negocios y la forma de hacer frente a ellos.
  • Nuevas herramientas usadas por los “stakeholders”: Los “stakeholders” están utilizando nuevas tecnologías como las redes sociales y plataformas de búsquedas de datos en la web para requerir mayor información a las empresas y compartir opiniones sobre sus productos y comportamientos corporativos en general. El uso de estas tecnologías crece exponencialmente.
  • Creciente dependencia de la cadena de suministros: Como consecuencia del proceso de globalización, una muy alta proporción de las empresas ha aumentado en los últimos 10 años su dependencia directa o indirecta a cadenas de suministros cada vez más complejas. Como consecuencia de ello, enfrentan crecientes desafíos en el monitoreo de sus proveedores y distribuidores para asegurarse de que sigan prácticas de negocios responsables.
  • Respuestas de-sincronizadas: Demasiadas empresas manejan sus riesgos sociales y ambientales en silos funcionales y con horizontes de corto plazo. Ese enfoque perpetúa la creencia de que la identificación y respuesta a los grandes riesgos son responsabilidad de otro.
  • Nuevos horizontes de expectativas: ante este entorno tan cambiante y con mayor volabilidad en el comportamiento de las variables, las compañías están revisando sus expectativas respecto de cómo realizar el proceso de análisis de riesgo y fundamentalmente de qué modo confeccionar los escenarios futuros desarrollados como parte del análisis de riesgos. Esto podría impactar en forma significativa los modelos actualmente utilizados para la administración del riesgo y para proyectar los planes de continuidad de negocios.

En este entorno tan complejo, qué acciones debería tomar el Directorio de una empresa. Fundamentalmente, asegurarse de que se estén llevando adelante las acciones necesarias para identificar estos riesgos, mitigarlos y que la empresa cuente con la flexibilidad necesaria para gestionarlos. Podemos resumir esto en 4 preguntas que deberían ser parte de la agenda del Directorio.

  1. ¿Quién es el responsable en nuestra organización de administrar estos riesgos? ¿Qué tipo de estructura de gestión de riesgos permitirían el cambio organización necesario a la velocidad y escala que necesitamos?
  2. ¿Qué procesos se han instaurado para identificar y monitorear los temas más importantes? ¿Qué criterio aplicamos para determinar los límites temporales y organizacionales dentro de los cuales identificamos y monitoreamos los riesgos sociales y ambientales?
  3. ¿Cómo logramos un entendimiento de los potenciales impactos de estos riesgos de manera de poder definir la respuesta adecuada los mismos? ¿Como sincronizamos esas respuestas entre nuestras áreas organizacionales?
  4. ¿Existen acciones que no estamos tomando que estén dentro de nuestro control y área de influencia? ¿Respecto de la curva de cambios regulatorios, estamos un paso adelante o siempre corremos desde atrás?

En conclusión, la construcción de flexibilidad de una entidad ante los riesgos sociales y ambientales requiere un enfoque amplio de gestión de riesgos, reconociendo qué porción del riesgo está más allá del control de la organización, implantando procesos para la identificación, monitoreo y administración de dichos riesgos, y focalizándose en la protección de los procesos que la sociedad ha desarrollado para la creación de valor.