Por: Alejandro Rosa

La Cultura organizacional de las empresas ha tomado el centro de la escena en los últimos años en diversos lugares del mundo. Escándalos que van desde hacer trampas u ocultar información para cumplir con requerimientos regulatorios, hacer pagos indebidos, inventar operaciones para cumplir con objetivos de performance irreales, o situaciones extendidas de acoso sexual o laboral, han puesto los reflectores apuntando en esa dirección.

En el recuento de daños después de estas crisis, los accionistas, reguladores, empleados, clientes y otros usualmente se preguntan: “¿Dónde estaba el Directorio?”

Es habitual que los directores de empresas vean el riesgo que puede suponer tener una cultura organizacional pobre, y reconozcan cómo una cultura fuerte y saludable puede hacer a una empresa más valiosa y resilente. Pero la cultura organizacional puede ser difícil de evaluar para los directores, que solo pisan la empresa unas pocas veces al año con motivo de las reuniones de Directorio. Más aún, en esas reuniones, los directores usualmente solo interactúan con el mismo grupo reducido de altos ejecutivos, lo cual limita su visión de la compañía en sentido amplio. Entonces, ¿De qué forma los Directores pueden entender y medir la cultura? Y, más importante ¿La están percibiendo bien?

No resulta sorprendente que dos tercios (64%) de los directores que contestaron la Encuesta Anual de Directores de PwC en 2018 dijeran que para evaluar la cultura organizacional de la empresa confían en las “sensaciones viscerales” que les generan las interacciones con la alta gerencia, aún cuando solo un tercio de ellos (32%), las consideran entre las mejores herramientas.

¿Qué es lo que consideran útil los directores? Escuchar a los empleados. En la lista de las métricas más importantes encontramos las evaluaciones 360 grados de los ejecutivos y los resúmenes de las entrevistas de egreso del personal.

De acuerdo a la misma encuesta, entre las cuestiones que los directores consideran que afectan más negativamente la cultura organizacional se encuentran: la falta de comunicación y transparencia de la alta gerencia y la gerencia media, el excesivo foco en el logro de resultados de corto plazo y la influencia de esos objetivos en los planes de compensación.  

Luego de una crisis puede ser fácil de ver como ciertos factores de la cultura contribuyeron al problema. La parte más difícil es identificar los problemas en forma temprana y arreglarlos antes de que se conviertan en crisis. En ese sentido, los directores deberían:

  • Insistir en tener métricas cualitativas y cuantitativas que permitan monitorear la cultura organizacional. Las métricas correctas pueden variar dependiendo de la empresa, y podrían ser métricas que el Directorio no esté recibiendo actualmente. Es importante tener una visión amplia y asegurarse de que la gerencia esté utilizando un panel de control adecuado para comunicar la información.
  • Reunirse con otros empleados además de la alta gerencia. La alta gerencia puede dar una visión sobre el “tone at the top”, pero también es crucial entender cómo otros empleados ven a la empresa desde su propio lugar.
  • Comparar las métricas que se reciben con lo que se percibe (oye) de la interacción con otros empleados y terceros, para detectar inconsistencias.
  • Asegurarse de que la cultura organizacional es un tema que regularmente se incluye en la agenda del Directorio. Esto asegura que el tema se mantenga en el foco de los directores y además demuestra a toda la organización el valor que el Directorio le da a la cultura de la empresa.
  • Transformar la cultura en una discusión del Directorio en pleno. Muchas compañías dividen la supervisión de la cultura organizacional en diferentes comités (Ej. Comité de Auditoría, comité de compensaciones, etc..). Aún cuando ese sea el modelo, es importante que el tema de cultura se encuentre en la agenda del Directorio en conjunto.