Por Alejandro Marchionna Faré
El atribulado pasajero de la línea 102, hoy sentado en su escritorio hogareño, se apresta a leer la columna Bartleby de The Economist titulada “Cómo manejar mejores reuniones” cuando un sobrino egresado del MBA full time llama su atención por whatsapp sobre un artículo aparecido en la Sloan Management Review del MIT. El contador recuerda haber hablado con su sobrino alguna vez sobre cómo toman decisiones los grupos y el sobrino sabe al igual que los lectores de esta newsletter de su interés por el trabajo en Directorios.
Y es que nuestro personaje ha sido testigo de cerca de la toma de decisiones de cientos de millones de dólares sin que medie algún tipo de estructura para decidir. En tales circunstancias, ha tendido a pensar que los jugos gástricos y el miocardio reemplazan al cerebro como órganos de decisión…
Si hace falta una prueba concreta, no hay más que referirse a la recompra de Air India por parte del grupo Tata. J.R.D. Tata fundó la aerolínea que fue nacionalizada en 1953 pero de la que siguió siendo el presidente del Directorio. Un día de 1978 se enteró por el diario de que el gobierno de la India lo había destituido. El grupo se ha vuelto a involucrar en el negocio a través del 84% de AirAsia India (afiliada a una aerolínea de Malasia) y del 51% de Vistara (en la que es socio de Singapore Airlines): ambas empresas deficitarias hace tiempo.
Ahora Tata retoma el control de Air India por USD 2.400 millones (USD 2.000 por asunción de deudas) para agregar sus pérdidas a la contabilidad del grupo. Es imposible no preguntarse si Tata tomó la decisión como un ajuste histórico de cuentas con el gobierno más que como una oportunidad sensata y racional de inversión. La estructura de propiedad y la gobernanza del grupo siguen siendo un misterio oriental para quien observe a Tata.
Nuestro filosofito inicia la lectura del artículo de The Economist antes que el otro por dos razones: es más corto y seguramente está mejor escrito. El columnista Bartleby observa que antes de la pandemia un ejecutivo pasaba en promedio 23 horas semanales en reuniones. Con las agendas compartidas desde el inicio de la pandemia, “un hueco atrae invitaciones como un picnic atrae avispas”. Nuestro personaje asiente con la cabeza como si estuviera en diálogo con el columnista – lo vive en carne propia.
Más allá de proponer que se controle a los bocones para que no monopolicen la charla y que se reserve tiempo al comienzo para comentarios divertidos, el columnista de The Economist proponer analizar como funciona un jurado durante un juicio como muestra de una reunión respetada y que produce buenas decisiones.
Bartleby reconoce cinco aspectos claves en las deliberaciones en los juicios por jurados:
- Su propósito es claro. Nadie se pregunta para qué está allí y ese entendimiento compartido es deseable en cualquier reunión.
- El número de personas es correcto. Para este propósito, 12 jurados es correcto: más personas agregarían voces pero no valor, menos disminuiría la diversidad de opiniones. Definir el número correcto es clave.
- La agenda es limitada. Deben tomar una y solo una decisión, y el número de alternativas (culpable, no culpable) es reducido.
- Diversidad de los participantes. La selección de jurados de un pool muy grande permite que no haya pensamiento grupal en la concurrencia. El moderador no siempre es la persona de mayor seniority.
- Hay seguridad psicológica lo que aumenta la voluntad de participación y de expresar su pensamiento. Así como en el juicio, las buenas empresas estructuran las discusiones para testear alternativas apropiadamente.
La metáfora tiene sus límites ya que no se requiere en una reunión de empresa la unanimidad que se le pide a un jurado: no se trata de decidir sobre la libertad o la vida de una persona. Pero le resuena a nuestro personaje el comentario sobre la estructuración de las discusiones, que es justamente la temática del artículo en la Sloan. Así que diligentemente pasa a la lectura de la pieza propuesta por su sobrino.
La cosa viene bien si se lee el subtítulo ”La reducción de errores de juicio requiere un proceso disciplinado”. El filosofito está buscando este santo grial desde su juventud. Según el artículo un Directorio debe reducir un gran volumen de información compleja a 1) una nota numérica para cada alternativa o 2) una decisión por sí o por no sobre si seguir cierto camino.
Para explorar el tema, los articulistas se apoyan en las decisiones de reclutamiento de recursos humanos. A partir de la información recogida para entrevistas, la herramienta más común usada en el reclutamiento, se dispone de una montaña de información sobre la precisión de los juicios evaluativos. La mayoría de las empresas continúa utilizando entrevistas tradicionales y no estructuradas para llegar a un juicio global sobre los candidatos. El entrevistador comienza su trabajo con la mente abierta, acumula información sobre el candidato y luego llega a una conclusión.
Pero los articulistas observan que las entrevistas no estructuradas llevan a evaluaciones sesgadas que tienen poco valor predictivo. Esto se debe a que el entrevistador se forma un modelo mental (una “impresión”) del candidato, lo que ha llevado a psicólogos a identificar tres limitaciones bien claras:
- Excesiva coherencia en la interpretación del candidato.
- Una impresión rápida y que “se pega” más allá de toda evidencia posterior.
- Ponderación sesgada de los distintos factores.
Una conversación sin estructura en el Directorio, una verdadera “Polémica en el Bar”, puede tener limitaciones de validez y malos resultados, que pueden tener un agravamiento por el hecho de tener lugar en un grupo numeroso que desarrolle un sesgo de confirmación de impresiones en muy buena medida si existe un pensamiento grupal en el Directorio. También se suele privilegiar información más reciente y en apariencia más relevante para cerrar la opinión del grupo sobre un tema.
Volviendo al reclutamiento, se propone mirar la experiencia de entrevistas estructuradas de las que uno de los co-autores, Daniel Kahneman, fue pionero en 1956 cuando trabajaba para el Ejército de Israel. En una entrevista estructurada, el entrevistador debe evaluar varias características del candidato antes de hacer una evaluación final. Los resultados de cada atributo sirven como evaluación mediadora e intermedia que se genera de una manera predeterminada y estandarizada para que sea tan basada en hechos como sea posible. La evaluación final se deriva de esas evaluaciones intermedias…
En su aplicación a la toma de decisiones colectivas, se reconocen tres elementos de base:
- Definir previamente los elementos intermedios de evaluación.
- Buscar juicios independientes basados en hechos sobre esos elementos intermedios.
- Formar un juicio global sólo cuando los elementos intermedios de evaluación estén firmemente terminados.
El filosofito concluye que en una reunión de Directorio se deberían seguir estos tres pasos en forma secuencial y limitar con claridad la emisión de juicios globales por parte de cualquier director hasta que los dos primeros pasos están adecuadamente cubiertos. Esta secuencia lleva a una reflexión consciente; una decisión sin estructura suele darle más peso a lo negativo que a lo positivo, al corto plazo más que al largo plazo, a anécdotas vívidamente expuestas que a estadísticas aburridas… El rigor limita el riesgo de que una narrativa convincente lleve al Directorio a tomar una mala decisión.
Los autores afirman que este esquema de decisión no debería descartar la intuición como fuente de inspiración, pero con la condición de que esté informada sobre la decisión a tomar. Estiman también que el juicio holístico de directores experimentados es muy valioso pero primero debe estar preparado por las evaluaciones mediadoras o intermedias.
Nuestro personaje lee con emoción que no se debe tratar todos los elementos de evaluación como si fueran igualmente relevantes – ¡es lo que él piensa hace años!!! Algunas dimensiones son más importantes que otras y deberían ser analizadas como pasa-no pasa y consideradas antes que las demás.
El usuario frecuente de la línea 102 llama por teléfono a su amigo ingeniero industrial profesor en la Facultad de la avenida Las Heras.
“Hola ingegnere. Encontré el santo grial para mis Directorios”.
“Bueno, bueno, ragioniere. A ver, si es tan ideal, ¿por qué no se aplica entre tus amigos y colegas directores?”
“Simple, porque todavía no hay tantos de ellos que lean, piensen y se formen para trabajar como directores. Si lo hicieran se darían cuenta de que hoy no son más que personajes de Polémica en el Bar – cuando en realidad tienen un futuro de amplio desarrollo y mejora de performance por delante. Se trata de estructurar las reuniones para trabajar en serio, con menos objetivos y más concretos; además de utilizar una metodología más racional para tomar decisiones”.
“Nada se acerca más que esto a música para mis oídos. Pero…”
“¿Pero?”
“También me has dicho vos mismo que el sentimiento, la imaginación, la historia pueden y quizás deban influir en las decisiones”.
“Y me mantengo firme en esa posición. Sólo busco que los Directorios trabajen como grupos de gente inteligente y con un propósito claro. Que sus reuniones no tengan dinámica de barra brava”.
La conversación continúa pero ya sobre carriles que tocan la implementación y que ameritan quizás otro artículo.
1 Presidente de Integra Negocios. Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP). Graduado de los programas DICA I, DIEPE I y CORPSEC I del IGEP, miembro por Argentina del GNDI (Global Network of Director’s Institutes). Presidente de la Fundación Andes. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). Ingeniero Industrial (UCA), MBA (Harvard), Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA), PAD (IAE).
2 Línea de transporte urbano de la ciudad de Buenos Aires
3 “How to run better meetings”. Bartleby. The Economist, 16 de octubre de 2021
4 Gracias Nicolás Colombo!!!
5 “A structured approach to strategic decisions”. Daniel Kahneman, Dan Lovallo y Olivier Sibony. SlJ.oan Management Review, 4 de mayo de 2019
6 J.R.D. Tata falleció en 1993.
7 Término que tomo en préstamo de las geniales columnas del Dr. Juan Javier Negri.
8 No entremos en comparaciones con los juicios por jurados en Argentina…
9 “Reducing errors in judgment requires a disciplined process” en el original en inglés.