Por: Alejandro Rosa

En la economía post-pandémica, la gestión del talento es más crítica que nunca, lo mismo que la supervisión de los directores sobre ese proceso.

La supervisión de los mejores talentos de una empresa ha sido durante mucho tiempo una responsabilidad fundamental de los Directorios, quienes desempeñan un papel importante en la contratación y el despido del CEO, en la evaluación del desempeño de los altos ejecutivos, en el desarrollo de planes de sucesión de liderazgo y en asegurarse de que sus empresas cuenten con una sólido grupo de talentos para ejecutar la estrategia de la empresa.

Tradicionalmente, los directorios han centrado sus esfuerzos de gestión del talento en la alta dirección, dejando la supervisión de la fuerza laboral a la gerencia. Sin embargo, una buena estrategia requiere de capacidad de la empresa para ejecutarla. Y una ejecución sólida necesita de personas con talento en todos los niveles de la organización, especialmente cuando la mayoría de las empresas se están reinventando en medio de una disrupción generalizada y se rediseñan para el mundo post-pandémico.

En estos días, la capacidad de atraer, desarrollar y retener al mejor talento se ha convertido en un diferenciador empresarial fundamental. Al mismo tiempo, es un enorme desafío. A medida que la transformación generalizada continúa impulsando la demanda de trabajadores con nuevas habilidades, no tener un plan integral para identificar, desarrollar y retener a estos trabajadores puede dañar la capacidad de una empresa para crecer e innovar.

La pandemia de COVID-19 ha reafirmado la necesidad de repensar la gestión del talento. El foco inicial fue la crisis inmediata de garantizar la salud y seguridad de los trabajadores y mantenerse a flote financieramente. Ahora las empresas están analizando cómo la pandemia ha cambiado sus modelos de negocio y de operación, y qué significa eso para sus futuras estrategias de talento.

Algunos de los mayores impactos a largo plazo de la pandemia en la fuerza laboral incluyen un número mucho mayor de empleados que trabajan de forma remota, menos viajes laborales y reducción de espacio de oficinas. Si bien esto brinda a las empresas una mayor flexibilidad para reclutar talento desde cualquier lugar, también significa que deben asegurarse de tener la tecnología y la cultura corporativa adecuadas para respaldar el cambio a un entorno de trabajo más virtual. La aceleración de la digitalización y los cambios en la estrategia de negocios, necesarios durante la pandemia, también pueden tener un impacto duradero en el tipo de talento que necesitan las empresas.

Como resultado de todos estos cambios, los Directorios deben desempeñar un papel importante para garantizar que sus organizaciones tengan el talento que necesitan para ejecutar nuevas estrategias. Sin embargo, hay que decir que no es fácil asumir un papel relevante en la supervisión de la gestión del talento. Requiere que los Directorios logren un equilibrio entre actuar estratégicamente para garantizar la fortaleza de la empresa, pero sin asumir el rol de gerencia. 

A continuación, les propongo algunas ideas para mantener un equilibrio de supervisión saludable en tres niveles diferentes de la organización:

1. C-Level: Los directores son responsables de seleccionar y monitorear el desempeño del CEO. Como parte de esa responsabilidad, el directorio debe evaluar al CEO y otros ejecutivos de alto nivel por el desempeño de la empresa en la gestión del talento. Esto se ha vuelto aún más importante ya que, de acuerdo a diversos estudios, el período de permanencia promedio de los CEOs en su cargo ha caído cerca de un 20% en los últimos 8 años. A medida que los tiempos se acortan, los CEOs están bajo más presión para ofrecer resultados a corto plazo. Abordar iniciativas a más largo plazo, como mejorar las habilidades de la fuerza laboral y aumentar la diversidad, se vuelve aún más desafiante. Por lo tanto, los Directorios deben asegurarse de que el desarrollo del talento siga siendo una prioridad de la alta dirección, a pesar de la presión para cumplir con los objetivos de desempeño a más corto plazo. 

2. “La cantera”: Los Directorios deben asegurarse de que la empresa cuente con una sólida cantera de talentos para todas las funciones de alta dirección. Pueden hacer esto manteniendo un mapeo de la “cantera de talentos” que identifique a los ejecutivos que podrían asumir esos puestos ahora, o que podrían estar listos para hacerlo en el corto/mediano plazo. Mientras tanto, deben tomar medidas para conocer y evaluar las capacidades de estos profesionales de alto rendimiento, haciéndolos interactuar con el Directorio en iniciativas o proyectos importantes, o invitándolos a cenas y otros eventos sociales con los directores.

3. Mandos intermedios: Conocer a los mandos medios es particularmente difícil para los miembros del Directorio. Sin embargo, al conocer la situación en este nivel, el Directorio puede comprender la filosofía de talento, la cultura y las necesidades de talento de la organización para el futuro. Para ello, el Directorio debería:

• revisar las estrategias de retención de talentos y los programas de compensación para garantizar que aborden problemas como la inequidad de género y logren metas de diversidad e inclusión,

• revisar métricas que indiquen si la cultura se alinea con la estrategia de la empresa, e

• indagar a la alta gerencia sobre cómo planea abordar las brechas de habilidades actuales y futuras creadas por la adopción de inteligencia artificial, big data, digitalización y automatización.

¿Cómo hacerlo?

¿Qué herramientas necesita el Directorio para garantizar que el enfoque de gestión del talento de una empresa esté alineado con la estrategia corporativa? Algunas ideas de por dónde empezar:

1. Datos

Durante la pandemia, los informes al Directorio sin dudas cambiaron. La gerencia envió a los Directorios informes de capital humano más frecuentes y detallados monitoreando temas como la salud, la seguridad y la productividad de los trabajadores. Incluso después de la crisis, los Directorios pueden seguir utilizando estos datos para detectar señales de advertencia y tomar mejores decisiones. Una revisión de los indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados con la gestión del talento puede identificar señales de alerta y oportunidades de mejora. Los puntos de datos útiles incluyen:

• alta rotación, sobre todo en los perfiles mapeados como críticos para el negocio,

• entrevistas de salida desfavorables (en particular las de empleados de alto rendimiento),

• El desglose por género y otros indicadores de diversidad de la fuerza laboral actual, nuevas contrataciones, ascensos recientes y renuncias.

• puestos que permanecen sin cubrir durante largos períodos,

• tasa de fracaso del plan de sucesión (número de veces que la gerencia estableció un plan pero finalmente contrató a otra persona)

• denuncias y juicios relacionados con cuestiones de recursos humanos como el acoso y la discriminación.

2. Información de primera mano: Aparte de los datos, los directores se benefician teniendo contacto con empleados de tantos niveles de la organización como sea posible. Prestar atención a los sentimientos y comportamientos de los empleados puede identificar áreas de fortaleza o preocupación. Esto se puede hacer mediante:

• tener una idea del “tone at the top” a través de la observación y el uso de métricas cuantitativas relacionadas con la cultura,

• observar las interacciones entre los miembros del equipo de gestión durante las presentaciones al Directorio para identificar dinámicas potencialmente insalubres,

• interactuar con los empleados por debajo de la alta dirección durante eventos sociales y visitas a plantas u oficinas de la empresa,

• utilizar los productos y servicios de la empresa para interactuar con los empleados de primera línea y tener una idea de su estilo de servicio al cliente, o

• revisar las encuestas de clima laboral y solicitar informes y presentaciones sobre la cultura corporativa.

3. Medición y asignación de responsabilidad: El foco del Directorio puede garantizar que el desarrollo y la gestión del talento sea una de las principales prioridades de una empresa. Los directores pueden considerar algunas acciones para lograr una mayor supervisión:

• Asignar la responsabilidad de la gestión del talento al Directorio en pleno o a un comité especial. La supervisión del talento a menudo se asigna al Directorio, y los comités supervisan ciertos aspectos dentro de sus áreas específicas de supervisión. Cualquiera que sea la estructura que se adopte, lo importante es asegurarse de que la asignación de responsabilidades sea clara.

• Incorporar el tema “talento” en discusiones estratégicas. Al evaluar la viabilidad de iniciativas estratégicas, los directores a menudo se enfocan en las implicancias financieras de estas decisiones. El Directorio también debe asegurarse de que la empresa cuente con las personas adecuadas para ejecutar esa estrategia. Una manera de viabilizar esto es solicitar que la gerencia incluya un “componente de talento” en cada nueva iniciativa que se le presente.

• Hacer de la experiencia de gestión del talento un criterio de selección para los nuevos miembros del Directorio y destacar la capacidad existente. No todos los directorios necesitan un director con experiencia en recursos humanos, pero las habilidades de gestión del talento pueden ser beneficiosas. Los directores que han gestionado empresas, divisiones o regiones pueden aportar una valiosa experiencia en la gestión del talento. 

• Elevar al Director de Recursos Humanos a un rol más estratégico y solicitarle reportes periódicos. Como miembro la alta dirección debe tener un lugar regular en la agenda del Directorio, por ejemplo, una vez al año para presentarle una revisión de la gestión talento. 

• Hacer de la gestión del talento un KPI para la compensación de ejecutivos, estableciendo objetivos específicos de desarrollo de personas en áreas como diversidad e inclusión, así como objetivos de retención para las nuevas contrataciones y los empleados de alto potencial para alentar a los líderes a centrarse más en los problemas de talento.

El impacto de la pandemia de COVID-19, el creciente interés de los inversores y reguladores sobre los temas de ESG, la escasez de mano de obra calificada y el asombroso ritmo de los cambios comerciales y digitales están afectando a las empresas. Y son las razones por las que los Directorios deben asumir una mayor responsabilidad de supervisión de la gestión del talento. Las responsabilidades diarias de desarrollo del talento, por supuesto, quedan en manos de la gerencia. Pero los directores pueden trabajar para asegurarse de que el enfoque de su empresa hacia el talento respalde sus objetivos a largo plazo. Si los Directorios y el equipo de dirección priorizan la inversión de tiempo y recursos en el desarrollo del capital humano en toda la organización, es más probable que ganen la “carrera de talentos” y se vuelvan más resilientes, ágiles e innovadores.