Redacción y edición: Pablo Rodríguez Rama
Alfredo Enrione es profesor del ESE, la escuela de negocios de la Universidad de los Andes, de Chile. Se especializa en temas sobre gobierno de las organizaciones. En su visita a la 27ª Asamblea de Antiguos Alumnos del IAE Business School, dialogó con el profesor Alejandro Carrera sobre la realidad de los directorios y de los directores del mundo y de Latinoamérica.
— ¿Cómo describiría al gobierno corporativo?
— Como un conjunto de reglas de juego, de mecanismos y de procesos que están establecidos entre cuatro actores clave: los dueños de las empresas, los accionistas, los directores y la administración. Su propósito es concreto: llegar a los objetivos, crear un valor sostenible en la empresa y hacerse cargo de los legítimos intereses de los stakeholders.
— ¿Cómo ha ido evolucionando el entendimiento del gobierno corporativo?
— La sociedad, los negocios y los consumidores están cambiando. El gobierno corporativo tiene la responsabilidad de ver en el largo plazo las relaciones con los empleados, con la comunidad, con los clientes, con los proveedores, con los medios de comunicación y las regulaciones. De lo contrario, no hay valor sostenible en el tiempo.
— ¿Cómo está difundido el tema en la mayoría de las empresas, que son las que no cotizan en Bolsa?
— En los últimos tiempos, el gobierno corporativo representa un valor para las empresas medianas y pequeñas. Pero no sólo debe ser útil para proteger los intereses de los accionistas minoritarios. Se necesita trabajar para que la organización trascienda en el tiempo. Ésa es la clave.
Hay cinco razones por las que el gobierno corporativo llegó para quedarse: en cada país hubo algún escándalo empresarial; en la mayoría de las naciones las empresas se han ido abriendo a otros socios que exigen prácticas de transparencia y resolución de conflictos de interés; las exigencias de las Bolsas de valor; los negocios son cada vez más complejos; y la sociedad tiene lentes que antes no tenía para juzgar a las empresas.
— ¿Cuál debería ser la dinámica que hay que darle a esos grupos de trabajo para que sean efectivos?
— Se requieren tres cosas: contar con un proyecto trascendente de mediano plazo para la empresa; tener una agenda de trabajo para el año, más allá de los temas habituales; y organizar la sesión del directorio iniciando por los temas claves para asegurar que la información llegue a tiempo y se facilite el tratamiento de cada uno de esos puntos.
— ¿Qué inconvenientes suponen las regulaciones?
— El costo está en dos planos: si se ponen penas muy altas, es difícil que alguien quiera asumir el puesto y, por otro lado, se generan directores miedosos. Hacer empresas es hacer negocios, es hacer apuestas y es equivocarse. Si se castiga por hacer apuestas equivocadas, al final, la mejor manera de no equivocarse es no hacer nada.
— ¿Cómo debe prepararse una persona para ser un buen director?
— Debería trabajar sobre tres elementos: conocer el negocio, aportar algún tipo de experiencia (funcional, en finanzas, en operaciones, o de industria, o de un mercado específico) y entender mejor qué tiene en particular el deber del director. El rol de ejecutivo es como ser papá: se toman decisiones sobre los hijos. El rol del directorio es ser abuelo: influir en el papá. Es un rol de influencia, de conducción, es un rol más político, exige preguntar.
— ¿Cómo ve el futuro del gobierno corporativo?
— Creo que estamos en etapas tempranas, pero avanza con mucha fuerza, con mucha velocidad. Es una necesidad de las empresas, nadie puede ignorarlo. Cuando las organizaciones tomen conciencia de lo que es, lo van a querer tener y no como una imposición. Éste es el camino que debemos seguir en nuestras escuelas.
— ¿Cuánto tiempo vale la pena tener a un mismo director?
— No hay una regla. Algunas fórmulas son, por ejemplo, invitarlo por un año, así se le da la posibilidad de salir con dignidad, si es que no se quiere seguir con él. Luego, invitarlo por períodos más largos, por ejemplo, dos años. Y, por último, tener un límite de edad para todos los miembros. Es un modo de que exista una salida obligatoria.
En definitiva, hacer invitaciones cortas y generar mecanismos donde parte del directorio permita ir renovándose. Un directorio ideal es aquel donde hay algunos que tienen la experiencia de la historia y otros que hacen las preguntas tontas.