Por Alejandro Marchionna Faré

“El poder capacita al yo para imponer sus decisiones sin necesidad de tener en consideración al otro. El poder del yo restringe la libertad del otro. El otro sufre la voluntad del yo como algo que le resulta ajeno”.

Byung-Chul Han

El atribulado pasajero de la línea 102, accionista minoritario en la empresa familiar y con vocación por la profesión liberal, contempla el comportamiento del Directorio de su empresa con la lejanía con que observa un simple ciudadano el accionar de cualquier Gobierno.

Leyendo a Byung-Chul Han, filósofo de la cultura y profesor universitario, un coreano radicado en Berlín, la preocupación del pasajero se potencia cuando piensa en los personajes predominantes en el Directorio.

En torno a la definición de poder.

“La neutralización de la voluntad consiste en que, en vista de que en el lado del súbdito existe un declive de poder, ni siquiera se llega al forjamiento de una voluntad propia, pues el súbdito tiene que amoldarse de todas formas a la voluntad del soberano. El soberano lo dirige cuando debe elegir las posibilidades de su acción”.

Esta es la situación que en un Directorio se vive cuando el individuo con máxima autoridad la ejerce en forma absoluta. Cuando esa persona considera que tiene no sólo todo el conocimiento necesario sino también la capacidad de imponer por su voluntad las decisiones que sólo justifican las conclusiones a las que lleva su análisis personal… 

Por esta vía, ese individuo que ejerce desenfadadamente el poder hace primar su voluntad por sobre la de los demás individuos y marca la dirección sin cuestionamientos al cuerpo colectivo que es el Directorio.

“Es un signo de poder superior cuando el súbdito quiere expresarse por sí mismo, lo que quiere el soberano, cuando el súbdito obedece a la voluntad del soberano como si fuera la suya propia, o incluso la anticipa”.

Esta es la descripción clásica del Directorio dominado por el fundador y accionista principal, cuya sola palabra define la orientación de las definiciones del cuerpo colectivo. O peor aún, el caso de los directores que hacen una elucubración basada en hechos anteriores sobre cuál sería la intención de ese individuo omnímodo y se anticipan a sus deseos y decisiones. 

Por supuesto que hay sobrados ejemplos de estas situaciones en otros campos, como en el de la política…

Poder y gobierno de las organizaciones.

Casi todas las ramas de la economía y de la administración parten de un supuesto basado en el concepto de “homo economicus” que se supone es un individuo que maximiza racionalmente su función de utilidad. El énfasis y la perspectiva desde el comportamiento tienen más tradición en el management que en la economía.

Estas interpretaciones ya discutidas sobre el poder son 100% contradictorias con el buen gobierno de las organizaciones. La analogía política es que lo visto hasta ahora corresponde a una dictadura o una monarquía absoluta. El buen gobierno de las organizaciones apunta más bien a una monarquía constitucional, con un individuo (¿el fundador? ¿el presidente?) que encarna la continuidad de la nación/empresa pero con mecanismos de contrapesos en el ejercicio de su autoridad, con el funcionamiento de las tres ramas de un gobierno republicano.

En las organizaciones, el presidente del órgano de gobierno (Directorio en el caso de las sociedades anónimas) tiene la representación institucional y facilita el trabajo del Directorio – no es una autoridad despótica indiscutida que impone su voluntad al resto, sino que se trata de un primus inter pares.

El Directorio es un órgano deliberativo (agrega valor con su discusión de los temas) que tiene responsabilidad colectiva (en forma similar a un gabinete de ministros) y orienta la acción del cuerpo ejecutivo de la organización.

Este cuerpo ejecutivo tiene la cabeza que es el CEO, idealmente una persona diferente de la del presidente del Directorio. Esta misma repartición de roles implica un primer punto de equilibrio de poder en la organización.

El cuerpo ejecutivo reporta en forma vertical al CEO, quien toma decisiones de tipo operativas y zanja cuestiones entre las diferentes áreas de la empresa. Pero esa verticalidad debería tener el contrapeso de un Directorio perspicaz y motivador, que aliente la acción y la iniciativa del CEO; pero marcándole el campo de juego para que no se exceda en el ejercicio de su autoridad ejecutiva. 

La empresa de negocios no es una democracia.

La empresa de negocios no puede funcionar como una democracia, en la que todos sus miembros son iguales y tienen los mismos derechos políticos para participar en la toma de decisiones. Desde ya que no se trata de un cantón suizo. 

Tampoco se habla en Occidente del concepto de propiedad colectiva de las empresas imperante en la Yugoslavia del Mariscal Tito en el siglo XX – que llevó a un modelo de autogestión en el que cada nivel de supervisión era elegido y removido por el conjunto de los supervisados.

A ese extremo se contrapone el tan frecuente modelo de la autoridad incuestionada de un presidente/CEO/fundador/accionista principal que acumula la suma del poder en la empresa y la ejerce con fruición y deleite. En la práctica, la instauración de la dictadura del accionariado.

Pero, ¿puede funcionar una empresa de negocios como una dictadura en el siglo XXI?

Las empresas de negocios con mejores resultados, mejor posicionamiento general y con mejores perspectivas de crecimiento son aquellas que no funcionan como una dictadura con el poder concentrado en las manos de una o dos personas, sino aquella en que la autoridad y el empoderamiento están distribuidos por toda la organización.

Esta es la única manera en el siglo XXI de tener empresas grandes o medianas que tengan la agilidad suficiente para aprovechar las oportunidades y sortear los desafíos que presentan los mercados de hoy y del futuro, en el contexto de una sociedad líquida. Pero también de que las PYMES no sean la criatura de un individuo que no pueden sobrevivir sin su presencia activa.

El ejercicio del poder en el Directorio.

En clase en los programas de la Cátedra PwC del IAE Business School se ve y se discute frecuentemente la figura del “Ne Plus Ultra” de un individuo con máxima concentración de poder en la persona de un presidente/CEO.

De no existir un comité de Nominaciones, es habitual en todas las latitudes que sea el presidente quien busca a sus directores. Esta posibilidad de elegir a quienes acompañarán su gestión, puede generar un Directorio que sea un coro griego de adhesiones a las posturas y a las decisiones del presidente.

Bajo el título “En torno a la definición de poder “ ya se discutieron dos alternativas que pueden ocurrir si el Directorio no está constituido por directores con espíritu independiente, necesidad que tienen las empresas de hoy para poder navegar un entorno tan cambiante y complejo… 

El ejercicio del poder por el Directorio.

En la Cátedra usamos la metáfora de que el Directorio es la piel de la organización. Como tal sus interacciones son hacia afuera con el entorno externo tanto como hacia adentro con la propia organización.

Un poder ejercido con el grado absoluto que se ha descripto en los primeros párrafos de este artículo implica la presunción de que el individuo y/o la organización pueden modelar el entorno externo, actitud hubrística que desmiente regularmente la realidad si es que el individuo no la niega en forma tajante y subjetiva. Los stakeholders tienen sus intereses que ejercen una influencia relativa sobre las manifestaciones y acciones de la empresa; pero pueden constituir un obstáculo difícil de sortear con esta concepción del poder impuesta por el máximo representante de la organización. 

El Directorio debe asegurar que una actitud inflexible, que puede funcionar para alinear a la organización en forma interna, no se extienda a la relación con los stakeholders para evitar serios traspiés en el desarrollo de la empresa si ésta llegara a perder la “licencia social para operar”.

Cuando la mira se vuelca hacia la organización propiamente dicha, está claro que en el siglo XXI el Directorio tiene una tarea igualmente desafiante. No puede actuar con arbitrariedad ni puede permitirle al máximo ejecutivo y/o presidente actuar con arbitrariedad ante el resto de los miembros de la empresa. La sola voluntad de ejercer el poder no asegura la obediencia en un mercado laboral en el que las nuevas generaciones eligen cambiar de trabajo ante cuestiones que no figuraban en la agenda de los baby boomers, por ejemplo. 

Como ya se dijo antes, la buena gestión en el siglo XXI está más cerca de tomar decisiones que se puedan explicar y que generen consensos internos por su carácter inspiracional, en lugar de decisiones unilaterales de un líder mesiánico y carismático. El Directorio es el lugar en el que este control de sanidad debe tener lugar…

Consejos del Patriarca de los Pájaros

El atribulado pasajero de la línea 102 consulta a su asesor, el Patriarca de los Pájaros.

Este sabio observador de cuerpos colegiados de administración resume sus consejos a un director o incluso a un accionista en unos pocos puntos:

  • Nunca pierda la independencia personal en su posición de director.
  • Asegúrese de que una buena cantidad de sus colegas tienen la misma actitud.
  • Organice un Comité de Nominaciones que tome del presidente el poder de nombrar a sus pares en el Directorio.
  • Siempre cuestione las decisiones de Directorio que no le parezcan racionales.
  • Busque y detecte decisiones tomadas por fuera de las reuniones de Directorio pero que entran en su campo de intervención y actuación.
  • No convalide la presencia de PacMan al frente de la empresa.

Si Ud está al comando de la empresa, sea como presidente del Directorio y sobre todo si acumula también el cargo de CEO, debe escuchar aún más al Patriarca de los Pájaros porque sus consejos son de un carácter más personal:

  • No se la crea, combata la hybris, que es una enfermedad muy peligrosa y también contagiosa contra la que no hay vacuna.
  • Busque activamente rodearse de un grupo diverso de personas en cualquier instancia de decisión que le toque presidir.
  • Pida opiniones a personas que no pertenezcan a la estructura de la organización que dirige.
  • Respete los principios de división de poderes entre accionistas, directores, gerentes, auditores y stakeholders.
  • Siéntase accountable, es decir, sepa que tiene que rendir cuentas por todas sus acciones y decisiones.

 

1 “Sobre el poder”. Byung-Chul Han. Ed. Herder, 2016

2 Línea de transporte urbano en Buenos Aires.

3 Op.cit.

4 Bastardilla en el original del autor

5 Op.cit.

6 Un angloparlante hablaría de un “educated guess”.

7 Organisational Behaviour, Behavioural Economics.

8 “El primero entre iguales”.

9 Para distinguirlo del capitalismo de Estado imperante en los países más ortodoxos del entonces bloque comunista.

10 Según el concepto de modernidad líquida del sociólogo y filósofo Zygmunt Bauman

11 Gracias, Alejandro Carrera

12 Quien dude sobre el sentido de este adjetivo, googlee la palabra “hubris/hybris” y entenderá las limitaciones que experimentan los modelos de autoridad sin cuestionamiento

13 Con un modelo esencialmente autoritaro que desmerece conceptos y experiencias de los demás integrantes.

14 Personaje de la película de dibujos animados “Trapito” (1975) del legendario Manuel García Ferré, creador de Anteojito e Hijitus.