Por Alejandro Javier Rosa
Parte 1 – Ese tabú difícil de afrontar
Por muchas razones, el proceso sucesorio no suele estar dentro de los temas de agenda prioritarios en las empresas familiares. Ese amplio universo de razones incluye motivaciones personales del fundador de la empresa, al cual le puede resultar difícil pensar en delegar en otra persona la conducción del negocio; razones familiares, debido a que suele ser un tema que potencialmente desequilibre algunas relaciones familiares; o motivos de negocio, debido a la dificultad en dar con el perfil correcto de sucesor.
El tema de la sucesión es delicado en cualquier organización. Más aún lo es en una empresa dirigida por su fundador o por una familia. El fundador o el miembro de la familia que ha detentado el poder en la organización por mucho tiempo, generalmente encuentra dificultades para lidiar con la decisión de pasar la posta a un nuevo CEO. Y más aún, muchas veces le resulta difícil definir cuál será su rol luego de dejar el puesto de CEO. No son pocos los casos en los cuales se ha producido, en teoría, la transición del mando a un nuevo líder, pero el fundador mantiene el control de los temas realmente importantes.
No hay que dejar de lado tampoco, que la elección de un sucesor también implica la decisión de dejar o sacar la conducción del negocio del ámbito familiar, dependiendo de quién sea la persona elegida, lo cual complica aún más las cosas.
Si el fundador o persona que controla la empresa, ha definido y comunicado la fecha de su retiro, nos encontramos en una situación más favorable, en la que aumentan las posibilidades de tener un proceso sucesorio más ordenado y exitoso. Sin embargo, no todas las empresas se enfrentan a condiciones ideales de transición, especialmente en situaciones de enfermedad, incapacidad o muerte repentina del CEO actual. En estos casos se produce una necesidad inmediata de encontrar un nuevo líder, aun cuando sea en forma temporaria, hasta dar con el nuevo CEO.
Esta sucesión de emergencia, es aún más compleja si el fundador o CEO no ha decidido o informado a la organización o a sus miembros clave, a quién ha elegido como su sucesor. En esa situación, puede producirse un vacío de poder y desatar luchas internas en la familia o entre la gerencia profesional de la empresa, relacionadas con la elección del nuevo líder o con la estrategia empresarial. Esta situación puede afectar significativamente el negocio de la empresa, sobre todo si se prolongara en el tiempo, debido a que hace que la organización y sus principales actores pierdan foco en el negocio, o que talentos críticos decidan abandonar la empresa a raíz de esta coyuntura.
Aun cuando el fundador pueda superar esa barrera inicial para abordar el tema de encarar la sucesión, esto no significa que el tema esté resuelto. Si bien resultaría ser lo más lógico desde un punto de vista racional, la búsqueda del próximo CEO no siempre empieza definiendo cuáles son los atributos y habilidades esenciales para liderar el negocio en el futuro. Es allí donde, si no se encara el proceso de un modo profesional, comienzan a colarse los temas personales y la dinámica de la familia.
El objetivo de iniciar un proceso de planificación sucesoria es que la empresa pase por el proceso de sucesión de la forma que sea menos disruptiva para el negocio y, al mismo tiempo, contar con la más amplia cantidad de candidatos calificados para el puesto, al momento de tomar la decisión. Los candidatos podrán surgir de miembros de la familia, candidatos externos a ella y a la empresa, o inclusive de entre los gerentes que actualmente trabajan en la empresa. Lo importante es que sea la persona con el perfil y habilidades que mejor se adaptan a las necesidades del negocio.
Respecto de los candidatos internos de la empresa, sean de la familia o no pertenecientes a ella, es importante destacar que el planeamiento sucesorio debe estar amalgamado con los programas de desarrollo gerencial. En ese marco, resulta crítica la capacidad de la empresa para seleccionar potenciales candidatos a asumir posiciones de mayor responsabilidad, identificando sus habilidades técnicas, de liderazgo y su experiencia, al igual que sus necesidades de desarrollo, de coaching o de asumir nuevos roles, a los efectos de completar su formación. Esos programas de desarrollo les permitirán a los candidatos a asumir paulatinamente posiciones de mayor responsabilidad en la organización, y llegar bien posicionados para el momento de la elección del nuevo CEO.
El desarrollo de esta línea de talentos gerenciales le permitirá a la empresa, y en definitiva a su fundador o accionista controlante, a tener un mayor rango de opciones de candidatos internos. Con esto no queremos decir que siempre es preferible elegir un candidato interno como nuevo CEO. Eso dependerá del perfil y capacidades de los candidatos con que se cuente, y de las necesidades de la organización en el momento en que sea produzca el cambio de mando. Puede darse que la conclusión sea que la mejor opción es un candidato externo a la empresa y a la familia. De todos modos siempre será positivo contar con la mayor cantidad de opciones para maximizar el éxito de la decisión.
En próximas ediciones de nuestro newsletter abordaremos en detalle las particularidades de este proceso. Tengamos presente que los directorios cumplen un rol fundamental en este proceso. En primera instancia, aconsejando y llevando al fundador o CEO actual de la empresa a iniciar el proceso de planificación sucesoria, y posteriormente, acompañándolo en cada una de las etapas del desarrollo del plan. Se trata de un aporte crítico de los directores para asegurar la sustentabilidad de la empresa.