¿El nuevo CEO debe ser un miembro de la familia o una persona externa a ella?
Por Alejandro Rosa
No son pocos los negocios familiares en los cuales hay una fuerte expectativa de que el próximo líder de la empresa será un miembro de la familia, seguramente todos nosotros conocemos algún caso. Si bien esto puede ser muy adecuado en muchas empresas y familias, sobre todo en aquellas en las cuales haya un miembro de la familia con la formación y las habilidades necesarias, no todas las familias tienen en su seno a alguien que esté preparado y en condiciones de asumir el rol de CEO. Además, el mero hecho de restringir sólo a miembros de la familia el universo de candidatos a la sucesión podría excluir a candidatos potencialmente mejores o que, inclusive, tengan las habilidades que son necesarias para asumir el liderazgo en el momento particular en el que se encuentre la empresa familiar.
Otra consecuencia posiblemente no deseada derivada de restringir la sucesión a miembros de la familia es la de pérdida de talentos gerenciales. Ejecutivos altamente calificados o con invalorable experiencia en la empresa o en el mercado, podrían abandonar la empresa si ven que sus posibilidades de desarrollo tienen ese techo.
En definitiva, una sucesión circunscripta solo a miembros de la familia podría no llevar a elegir al mejor candidato, y aún si así fuera, podría tener otras consecuencias no deseadas.
Ahora bien, ¿Qué condiciones deberían darse para considerar la designación de un miembro de la familiar como el próximo CEO?
- El miembro de la familia candidato a ocupar el lugar tiene las calificaciones, las aptitudes y la voluntad necesarias para ocupar el cargo.
- El miembro de la familia que ocupa la posición actualmente impulsa a este miembro de la familia como próximo CEO, y
- La familia y el directorio también están de acuerdo en la selección de esta persona.
Elegir a un CEO fuera de la familia puede ser una decisión difícil, más aún cuando las sucesiones en el pasado se circunscribieron solo a miembros de la familia. Sin embargo, en ciertas situaciones podría ser la mejor opción. Este caso podría darse en las siguientes circunstancias:
- La empresa necesita a un CEO que no provenga de la familia para aportar nuevas ideas y procesos.
- La familia está buscando profesionalizar la gerencia de la empresa para desvincularse del día a día de las operaciones.
- No existe ningún candidato dentro de la familia con las calificaciones y la voluntad de tomar el cargo.
- Existe un potencial candidato dentro de la familia pero todavía no está preparado para hacerse cargo del negocio. En este caso en particular es posible designar a un CEO ajeno a la familia para hacerse cargo de la transición y al mismo tiempo servir de mentor/coach del candidato de la familia.
La planificación del proceso sucesorio de una empresa familiar torna más complejo a medida que la familia se va ampliando y las participaciones accionarias pasan de generación en generación. Muchos especialistas en empresas familiares y estudios académicos sobre el tema indican que el paso de la segunda a la tercera generación es el más desafiante. Esto se debe a que en la tercera generación la dispersión familiar hace que los miembros de esa generación formen parte de familias diferentes, entre las cuales pueden empezar a aparecer influencias e inclusive “valores” disímiles. En este punto es donde comúnmente las empresas familiares encaran por primera vez un proceso de sucesión más formal y profesional.
Como sucede con otras temáticas relacionadas con el gobierno de las organizaciones, la existencia de una estructura de gobierno, incluyendo un directorio que no sea solo una formalidad, preferente integrado por algún miembro externo o independiente de la familia, ayuda a incrementar las probabilidades de tener una sucesión ordenada y exitosa. Sin embargo, aun cuando se lleve a cabo un razonable proceso de sucesión, el fundador o el miembro de la familia que controla actualmente la empresa, tendrá la última palabra para la selección del próximo CEO.