El proceso de sucesión dentro de la familia

Por Alejandro Javier Rosa

Alejandro Rosa

Un negocio familiar puede ignorar la planificación sucesoria o manejarla informalmente durante sus primeros años, para luego prestarle la debida atención a medida que el negocio madura y el fundador envejece. Es muy común que los fundadores incorporen a sus hijos en la empresa familiar para que se inicien realizando tareas sencillas cuando son aún jóvenes, para luego darles mayores responsabilidades a medida que van creciendo.

Ese modelo de proceso gradual a través del cual esta segunda generación crece dentro de la empresa puede ser una experiencia formativa excelente, aunque también puede tener algunos efectos no deseados. En ocasiones, a esta segunda generación que se inició en la empresa a tan temprana edad, le cuesta que el resto de la organización los “tome en serio” al momento de asumir nuevas responsabilidades. O también puede darse el efecto contrario, y que los empleados de la empresa sobreestimen las capacidades, conocimientos y madurez de esta segunda generación, haciéndole más dificultosa la adaptación a las nuevas responsabilidades.

Otro desafío en este tipo de procesos es contrarrestar la inevitable percepción de “nepotismo” que conlleva el mismo. Es muy difícil eliminar esta percepción, pero puede ser mitigada en cierta medida con una adecuada planificación, transparencia y comunicación. Un ejemplo de ello es definir los requisitos mínimos para cada rol relevante en la Compañía y requerir que todos los postulantes (incluyendo los miembros de la familia) deban cumplir con los mismos.

Algunas familias quieren que la nueva generación “se gane” el derecho de trabajar en la Compañía y liderarla, en lugar de considerarlo como un derecho adquirido. Para ello los impulsan a que se formen fuera de la empresa familiar, adquiriendo conocimientos y experiencia. Este modelo también ayuda a que los miembros de la nueva generación adquieran credibilidad dentro de la organización una vez que se incorporan al negocio familiar.

Ya sea que la familia decida impulsar o no impulsar que las nuevas generaciones se incorporen como trabajadores en la empresa familiar, es importante establecer normas y políticas claras sobre empleados miembros de la familia desde el primer momento. Estas normas pueden ayudar a lidiar con situaciones delicadas y a asegurar un tratamiento consistente para todos los casos.

Si se concluye en que es importante mantener el liderazgo del negocio dentro de la familia, el proceso para lograr ese objetivo puede mejorarse si se presta especial atención al desarrollo de los miembros de la nueva generación con vistas a transformarlo en un líder de alto rendimiento. Veamos algunas iniciativas que pueden ayudar en el proceso:

 

  1. Identificar un ejecutivo de la empresa que pueda servir de coach a el/los miembros de la nueva generación respecto de la empresa, la industria y el negocio en general.
  2. Hacerlos participar de las funciones de estrategia, desarrollo de productos, finanzas, operaciones y marketing para darles una visión general del negocio.
  3. Analizar periódicamente sus habilidades, aptitudes y conocimientos, para identificar las áreas de mejora y planificar un curso de acción para que puedan ser desarrolladas
  4. Invitarlos a participar como observadores de las reuniones del directorio y de comités, para que entiendan la forma en la que funcionan y el rol que tienen.
  5. Impulsarlos a que sean emprendedores. Para desarrollar esta faceta algunas familias le asignan al miembro de la nueva generación un presupuesto para que desarrolle e implemente sus propias ideas dentro de la empresa.
  6. Hacerlos participar de actividades en la comunidad en las que la empresa esté involucrada e impulsarlos a participar en organizaciones que nucleen a ejecutivos con alto potencial, conferencias sobre la industria, sobre gobierno de las organizaciones u otros temas que amplíen su visión como líderes.
  7. Involucrarlos en el Consejo de Familia, si existe, para que se interioricen de la función de este grupo en el contexto del negocio familiar.

Podemos caer en la tentación de pensar que este es un proceso sencillo, pero no lo es. El proceso sucesorio es de por sí complejo, y lo es mucho más a medida que la familia crece y la propiedad de las acciones pasa de generación en generación.

De más está decir que el hecho de que muchos miembros de la familia compitan por el puesto de CEO, es un conflicto adicional que debe ser adecuadamente considerado y gestionado para no generar situaciones ríspidas dentro de la familia, las cuales podrían llegar a situaciones de ruptura y a la necesidad de escindir el negocio. El CEO actual cumple un papel crucial, debiendo ser muy delicado en la forma en la que trata a los candidatos y claro respecto de sus perspectivas. De todos modos, si alguno de los candidatos sobreestima sus posibilidades o potencial, no habrá forma de evitar el conflicto.