Por Alejandro Rosa – PwC Argentina
¿Quién podría poner en duda el hecho de que la detección y cuidado de los talentos dentro de la organización es un objetivo primordial en sí mismo, a la vez que un elemento clave para el logro de los objetivos de negocio? Una encuesta realizada por PwC a nivel mundial (HR Innovation, 2012) dio como resultado que, en promedio, los costos de personal consolidados representan más de un 25% de los costos totales en una empresa promedio y más del 50% en muchas industrias.
Por eso, siendo un elemento fundamental para el éxito de la organización y un componente de fuerte impacto en los costos de nuestros negocios, resulta lógico pensar que los directorios debieran prestar mucha atención a la forma en la que su organización detecta y retiene al personal de alto rendimiento.
El enfoque tradicional de la detección y retención de talentos se focalizaba, en el mejor de los casos, en mantener un plan de sucesión para el puesto de CEO y la alta gerencia. Sin embargo, en los últimos años, algunas tendencias nos han llevado a pensar que la administración de talentos debe cubrir niveles de la organización más profundos que esa primera línea.
Por un lado, los nuevos modelos de negocio, basados en mayor segmentación de la base de clientes, mayor cercanía física o virtual con el consumidor de los productos o servicios y sus necesidades, reclamos y feedback, hacen indispensable cuidar los talentos en todas las áreas y jerarquías de la organización.
Por el otro, la incorporación de la llamada “Generación Y” (personas nacidas en la década del ’80) a la fuerza laboral, está significando una verdadera revolución en el mercado laboral, habida cuenta de las diferentes expectativas, valores y prioridades que esta generación levanta como banderas.
Estas tendencias dan como resultado un mercado laboral cada vez más competitivo, que está provocando un aceleramiento en los niveles de rotación del personal calificado como de “alto potencial”. Según otro estudio realizado por PwC (State of workforce, US Human Capital Effectiveness Report , 2013), el índice de rotación de los empleados de alto rendimiento pasó en los Estados Unidos de un 3,7% anual en 2009 a un 5% en 2012.
Las empresas se han dado cuenta de este desafío e intentan entender la dinámica que viabiliza esta rotación. Sin dudas, las razones son varias, fundamentadas en las tendencias descriptas e interrelacionadas entre sí. Los esfuerzos que se observan en términos de selección del personal, programas de nuevos empleados (on boarding), coaching, feedback permanente y nuevos beneficios son la prueba viviente del dinamismo que las empresas están motorizando para responder a esta temática.
Pero, ¡atención!, la necesidad de captar y retener talento, no es exclusiva de “la línea”, sino que también se extiende a nuestros directorios. En una columna pasada referimos al resultado de una encuesta que indicaba que el 35% de los directores creía que alguno o varios de los directores que compartían con él el directorio, debían ser reemplazados. Las razones esgrimidas tenían que ver con rendimientos por debajo de lo esperado debido a la edad, falta de conocimientos y poca preparación previa para las reuniones. En el último tiempo, además, algunas asociaciones que agrupan a inversores en empresas de capital abierto, han lanzado públicamente en Estados Unidos el debate de si el hecho de que un director independiente forme parte de un directorio por un largo período no representa un alto riesgo de que pierda su independencia. No es difícil suponer que si esta idea termina instalándose en el mercado, veamos también una aceleración en la rotación de los directores independientes.
Como siempre decimos desde esta columna, una de las principales habilidades con las que debe contar un director, más aún si es independiente, es hacer las preguntas correctas. Siguiendo esta idea y como de costumbre, a continuación incluimos algunas preguntas que un director debería hacer sobre la administración de talentos en su organización:
¿Dónde están las brechas de talento dentro de nuestra organización, considerando nuestra estrategia, objetivos y riesgos relacionados?
¿Qué políticas estamos aplicando para cubrir esas brechas y qué resultado están dando?
¿Cuáles son nuestros niveles de rotación, particularmente en el grupo de empleados identificado como “de alto potencial”?
¿Cuáles son los planes de sucesión que tenemos para el CEO y la alta gerencia? ¿Qué otros puestos de la línea son clave y, por lo tanto, necesitamos contar con un plan de sucesión para ellos?
¿Nuestra conformación actual como directorio es adecuada para esta etapa de la organización, su estrategia, objetivos de negocio y riesgos? ¿Es necesario incorporar a otras personas con habilidades y conocimientos con los que nosotros no contamos?
En conclusión, la detección y retención de talentos es, hoy más que nunca, un factor de éxito de nuestras organizaciones. Los directorios deben involucrarse en estas actividades y monitorear el proceso que las soporta. Más aún, la definición de “talento” dentro de la organización excede el viejo concepto de asegurar una buena sucesión para el CEO y la alta gerencia. Esa definición hoy se desborda no sólo hacia abajo, identificando otras áreas clave de la organización donde debe monitorearse la administración de los talentos, sino también hacia arriba, cuestionando la mismísima composición del directorio, con el fin de entender si la misma es la más efectiva para el contexto y estadío en el cual se encuentra la organización.