Por Alejandro Javier Rosa, socio de PwC Argentina de la práctica de Gobierno Corporativo
Hace sólo siete años, apenas un año después de ser nombrada CEO de Yahoo, Marissa Meyer sacudía el mundo de las corporaciones al informar a sus empleados que la compañía prohibía el teletrabajo. Aún más cerca en el tiempo, en 2017, IBM, una de las empresas que había sido pionera en esta modalidad laboral a nivel mundial, llamaba a miles de sus colaboradores a volver a trabajar en sus oficinas corporativas. Con algunos matices, la razón de ambas decisiones fue la misma: les resultaba imposible moldear la cultura de la organización con los empleados fuera de la oficina.
A solo cinco meses de la declaración de la pandemia COVID-19, estas decisiones parecen de otra era. Aún así, nos ayudan a entender por qué la cultura de las organizaciones puede verse fuertemente afectada por las consecuencias de la pandemia en general, y en particular por la adopción de un nuevo modelo de operaciones basado, en mayor o menor medida, en el trabajo remoto.
En un interesante artículo publicado el mes pasado en MIT Sloan Management Review (1), la profesora Jennifer Howard-Grenville describe la cultura como la “caja de herramientas”, un set de hábitos y prácticas que los empleados aprenden a utilizar para llevar adelante sus tareas y tomar decisiones en el día a día. Esta “caja de herramientas” se va internalizando a través de vivenciar y poner en práctica las políticas y procesos de la organización, pero fundamentalmente con los mensajes y ejemplos que reciben de sus líderes, y a partir de la interacción con sus colegas. Una de las claves para que esas interacciones tengan lugar y “construyan cultura” ha sido tradicionalmente compartir el espacio físico de trabajo. De algún modo, la oficina, la fábrica, el taller, el depósito, es decir, el lugar físico laboral compartido, han sido un pilar para la construcción de cultura organizacional.
Resulta entonces importante analizar de qué forma el Directorio de la organización puede seguir construyendo y manteniendo la cultura organizacional, ante el drástico cambio que ha traído a las empresas la adopción, total o parcial, del trabajo remoto. Más aún si consideramos muy probable que, luego de pasada esta situación, muchas de esas personas no volverán a sus anteriores ámbitos laborales, al menos no todos los días.
Los valores y el propósito son la raíz de la cultura organizacional. A partir de allí se construye el compromiso y confianza no solo de los empleados, sino también de clientes y otros “stakeholders”. Sirven además como un instrumento de contención y cohesión en situación extremas, como las que estamos viviendo. Es el momento de que dejen de ser solo una frase bonita en la web de la empresa o en la cartelera al lado de la máquina de café, para transformarlos en acciones reales que permitan a los empleados vivenciarlos y ser parte. Paradójicamente, el contexto actual brinda grandes oportunidades para ponerlos en práctica. Las acciones para proteger a los colaboradores o llevar adelante actividades de RSE son útiles para visibilizar los valores de la organización a través de actos concretos y “vivibles”.
Un liderazgo positivo que priorice la delegación y la confianza en la responsabilidad individual de los colaboradores también construye y refuerza la cultura organizacional. Esa confianza debe estar acompañada por una activa participación y disponibilidad de los líderes para apuntalar la autonomía de los empleados, y por una dinámica de trabajo que ayude y promueva la comunicación dentro de la organización. Pensando en que el modelo operativo del trabajo remoto se extenderá en el tiempo, los directores deben asegurarse de estar promoviendo este tipo de liderazgos en el largo plazo, ya que serán un factor crítico para la sostenibilidad de la empresa.
Aprovechar la tecnología y los procesos de digitalización como aliados, y no como un fin en sí mismos, es otro de los caminos para reforzar la cultura. La tecnología debe ser un facilitador para empoderar a los colaboradores mitigando los efectos del distanciamiento físico, y no servir como herramienta para lograr un “pensamiento único” o solo un accionar consistente que destruya la capacidad de innovación de nuestra gente.
En la coyuntura actual, y aún más pensando en el futuro, la capacitación será un “driver” fundamental para crear y sostener la cultura organizacional. La pandemia obliga a replantear los modelos de capacitación ante las dificultades para efectuarla de forma presencial, pudiendo reemplazarse por un “mix” adecuado de actividades online a través de plataformas y cursos de auto- instrucción. Pero quizás lo más importante sea repensar los contenidos de los programas. Buscar poner foco en capacitaciones que “creen sentido” sobre lo que la organización hace, y el lugar que cada uno tiene en ese proyecto. Enfatizar en el por qué hacemos las cosas más que en cómo las hacemos. En el mismo sentido, también puede ser conducente aumentar las capacitaciones desarrolladas internamente, lideradas por referentes de la propia empresa.
Este último punto nos introduce a otro de los pilares de la construcción y mantenimiento de cultura, la comunicación. Es indispensable en estos tiempos reforzarla con los colaboradores como modo de contención y guía ante la incertidumbre imperante. Ello no significa que tenga que aumentar la “cantidad” de comunicación, pero sí es importante que los líderes se conviertan en los voceros que emitan los mensajes necesarios reforzando, a través de lo que comunican y de sus acciones concretas: el propósito, sentido y valores de la organización.
Al final del día, la cultura de una organización se define por las acciones que llevan a cabo y visibilizan al resto aquellos que lideran, y por el sentido y compromiso que ello crea en quienes la integran. El desafío para los líderes es seguir construyéndola en estos tiempos extraordinarios, aunque suene difícil hacerlo detrás de una pantalla, desde el living de su casa. Pensar en estas herramientas quizás ayude a que no sea imposible.
(1) “How to Sustain Your Organization’s Culture When Everyone Is Remote”, Jennifer Howard-Grenville, MIT Sloan Management Review, Junio 2020.