Entrevista: Alejandro Carrera
Redacción y edición: Pablo Rodríguez Rama

Javier Rodríguez Ruiz es director general de Laboratorios Andrómaco. En su visita al encuentro “La agenda del número uno”, que organizó la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School, el 22 de mayo, reflexionó sobre el rol del CEO y el aporte de valor que puede hacerle a la empresa a través de su desempeño profesional y de su desarrollo personal.

—  En estos cinco años que llevás desempeñándote como director general de Laboratorios Andrómaco, ¿qué capacidades nuevas trataste de generar o fuiste descubriendo para ayudar a agregar valor a la compañía?

—  Lo primero que hay que lograr es el desarrollo de capacidades. Esto siempre es una resonancia de la orientación estratégica. Laboratorios Andrómaco está migrando desde una orientación estratégica de producto hacia una orientación de cliente. Por lo tanto, eso resuena en cada una de las funciones de la empresa. No es lo mismo ofrecerle al mercado una capacidad que preguntarle “¿qué te puedo resolver?”. Ya no se persigue el desarrollo de la marca, sino el desarrollo del cliente. Para mí, hoy, es clave generar esa mirada distinta. Venta que perdiste es vínculo que lesionaste y las compañías valen lo que vale la calidad de sus vínculos.

Después, hay que dar motivos para que la gente trabaje, para que te elijan; ya sea los accionistas, los colaboradores o los clientes. Eso va más allá de las características extrínsecas que se pueden ofrecer, por ejemplo, con el producto. Se trata de generar condiciones institucionales que faciliten la adherencia de los interesados en la organización (colaboradores, clientes, proveedores, accionistas). Eso requiere un tiempo de dedicación extraordinaria y, al correr de los años, te vas dando cuenta que es el ámbito donde menos capacidad de delegación tenés porque las compañías no van mucho más lejos de donde la puede llevar el número uno.

¿Qué estás haciendo para que, en un futuro, tu sucesor sea la persona que necesita la empresa y que sea tan confiable o más que vos?

—  Muy poco porque esta dimensión de mi responsabilidad, que es el desarrollo de un tercero, es remota dentro de mis prioridades. Como trabajo en una empresa familiar, hay otros que tienen que tomar esa decisión por mí. Pero estoy seguro de que esa elección no se haría sin la recomendación que yo pudiese dar.

¿Cómo es tu vínculo con el directorio? ¿Cómo te ayuda en tu trabajo?

—  En términos personales, en el momento en el que comprendí que mi relación con el directorio dejaba de ser una relación de examen para ser un mecanismo de búsqueda de consejos, donde podía mostrar la vulnerabilidad que tienen las operaciones y el sistema de la organización, las reuniones se volvieron mucho más ricas. Más que una instancia para ir a explicar, se convirtió en una oportunidad para pedir consejos. El encuentro era un generador de valor. De todos modos, entiendo que para un directorio que tenga a un número uno nuevo, el control sea un valor específico y necesario en las primeras etapas de desarrollo del gerente general que eligieron. Y así sucedió en mi caso. La condición de prosperidad es la confianza. Y, si no podemos generarla en el máximo órgano de gobierno, es difícil transmitirla al resto de la organización.

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¿Qué fue cambiando en tu agenda y por qué creés que ocurrió?

—  Mi dedicación en el directorio no ha ganado tiempo, pero cambió la naturaleza de lo que  voy a buscar en ese vínculo. En contraste, sí han ganado tiempo las conversaciones personales que tengo con cada uno de los miembros del equipo directivo, en términos de desarrollo. Y eso es fruto de haber aprendido que las compañías no crecen cuando las personas no crecen; no son capaces de hacer nuevas cosas cuando las personas no pueden hacer nuevas cosas.

¿Cuál debería ser el kit con el que tendría que ir una persona para comenzar a desempeñarse como número uno?

—  En la medida en que quienes sostienen al número uno tengan un compromiso en desarrollarlo y que conozcan la empresa, la tarea va a ser mucho más sencilla. Está comprobado que los CEOs que provienen de la compañía son mucho más eficientes que aquellos que se contratan por afuera de la organización. Es importante conocer perfectamente el stock de habilidades y el stock de deficiencias del número uno que se elige y estar dispuesto a acompañarlo en ese proceso de desarrollo, que no es otra cosa que una etapa de descubrimiento. Y ese período empieza con la cabeza o con la experiencia de la insuficiencia de los propios paradigmas. Por eso, es capital reservarse un espacio en la agenda para pensar.

¿Cómo hacés para construir tu agenda y para agregarle valor a la compañía?

—  En primer lugar, empiezo por entender el rol que me fue asignado. Significa dedicarme a aquello en lo que no hay ninguna otra persona en la institución que puede suplirlo y que, por otro lado, lo necesita la organización. Como los e-mails, las agendas, las cartas, los papeles, los llamados, los reclamos no vienen caracterizados, es vital administrar el tiempo de una manera consciente y dedicada. Especialmente, por aquellos que, de alguna manera, somos insustituibles en la empresa.

¿Qué espacio ocupa en tu agenda el proceso de desarrollo personal y la formación?

—  Muy poco. No soy yo el que se preocupa por mi formación profesional, sino los miembros del directorio de la compañía. No tengo un protagonismo importante en esa decisión. Pero, en cuanto a desarrollo y aprendizaje, siempre estoy atento. Los problemas chillan mis incapacidades; gritan lo que necesito renovar o desarrollar. Y en este punto ya soy más consciente y tengo una experiencia mucho más activa.