Por Alejandro Javier Rosa
No es necesario ningún estudio profundo u otra demostración fáctica extrema para sustentar la idea de la importancia que las empresas familiares tienen en nuestra economía. Basta con citar un informe presentado en la última Conferencia Internacional del Trabajo en el que se indica que entre el 70 y el 75% de la fuerza laboral mundial es empleada por empresas de menos de 250 empleados (1), principal universo de las empresas familiares.
La forma de gobierno organizacional de una empresa familiar es determinada casi exclusivamente por su fundador o el miembro de la familia que controla el negocio. Sin embargo, es una tendencia mundial el hecho de que cada vez se observan más empresas familiares interesadas en las formas de gobierno de la organización. Esa tendencia, que se expresa también tímida pero en forma sostenida en nuestro país, queda evidenciada en el cambio de fisonomía de los directorios de las empresas familiares.
Mientras algunas empresas familiares se aferran aún al denominado “directorio sello de goma”, que solo tiene como objetivo el cumplimento de la formalidad establecida por el tipo legal adoptado, cada vez más empresas migran hacia modelos de gobierno más desarrollados y transparentes que se traducen en directorios con mayor injerencia y atribuciones.
El paso siguiente al “directorio sello de goma” sería el tipo de directorio que podríamos llamar “cerrado” al cual se incorporan miembros de la familia y algunos altos gerentes que si bien no tienen vínculo familiar con el fundador, son muy cercanos a él. Este tipo de directorio tiene la ventaja de involucrar a la familia en el negocio, lo cual ayuda en el proceso de sucesión, y aportar nuevas perspectivas a las discusiones, que aportan a la toma de decisiones que, sin embargo, suele quedar todavía en cabeza del fundador o dueño.
Un estadío superior es el usualmente denominado “directorio de confianza o consulta”. En este tipo de directorio, si bien el fundador o dueño aún se reserva el final del proceso decisorio, incorpora a personas de su confianza pero con conocimientos o habilidades diferenciales respecto de los directores “familiares”. Es así como se incorporan abogados, contadores o consultores allegados al fundador o dueño que tienen la capacidad de cuestionar en forma positiva sus visiones u opiniones.
Llegamos finalmente al “Directorio casi-independiente”, en el cual se introducen directores que no tienen otra vinculación con la empresa además de su función en el directorio. Estos directores aportan objetividad y control dado que esperan que sus opiniones y sugerencias sean respetadas. Esto a su vez redunda en una mayor formalización en el funcionamiento del directorio e inclusive en su organización en la forma de comités.
La adopción de modelos más avanzados de Directorio como el “de confianza o consulta” o el “casi-independiente” puede significar un enorme salto de calidad al gobierno de la empresa familiar y sumar valor agregado, principalmente en las siguientes áreas:
- Ayudar al dueño a ver más allá de los problemas del día a día
Los dueños de pequeñas empresas familiares suelen ser absorbidos por el “día a día”, y tener muy poco tiempo restante para pensar estratégicamente, más allá de las “tácticas de supervivencia”. Tener un especio para discutir la estrategia con el directorio puede ser de mucha ayuda para el CEO para enfocarse, “ver el bosque y no solo el árbol”, descubrir tendencias del negocio y nuevas oportunidades.
- Experiencias, red de contactos, nuevas perspectivas
Los directores puede aprovechar sus experiencias en otros negocios o empresas para ayudar al CEO a sobrellevar desafíos de su propio negocio o quizás para eludir ciertos problemas o riesgos. Además, pueden aportar su experiencia en la industria, lo cual significará una gran ayuda en términos de la definición estratégica. Más aún, los directores externos pueden tener una amplia red de contactos que también puede ser positiva y agregar valor para la empresa familiar.
- Control
Una de las principales ventajas de tener un directorio que funcione realmente como tal, es que aporta la saludable costumbre de reuniones formales y periódicas en las cuales los ejecutivos tienen que reportar el status de los proyectos, los resultados financieros y el cumplimiento de la estrategia y los planes anteriormente definidos.
- Separación de las necesidades de la empresa respecto de las necesidades familiares
En especial en los primeros años, los fundadores y su familia suelen ver a los activos de la empresa familiar como activos disponibles para su uso propio. Esto incluye tanto las instalaciones de la empresa como a la liquidez. Esta “confusión” entre los bienes empresariales y familiares puede tener consecuencias nefastas para el negocio. Los Directores que no pertenecen al entorno familiar suelen hacer preguntas sobre los activos de la empresa y los resultados que se consiguen con su uso. Además pueden aportar su visión desinteresada sobre la política de dividendos de la empresa con el fin de mantener los recursos suficientes para asegurar su sustentabilidad y crecimiento.
- Objetividad e independencia
Generalmente el fundador o dueño de una empresa familiar es la persona que mejor conoce su empresa y el negocio en el que opera. Sin embargo, a veces sucede que le puede resultar difícil darse cuenta o reconocer cuando algo no funciona del todo bien y tomar las medidas a tiempo. La visión de un director externo puede traer la objetividad necesaria para dar ese mensaje al dueño y ayudarlo de este modo a tomar ese tipo de decisiones difíciles.
- Administración de riesgos
Los directores externos pueden brindar una mirada nueva y una disciplina en lo que concierne a la administración del riesgo. Su visión puede diferir de la del dueño o fundador respecto de la criticidad de los riesgos identificados y de ese modo ayudar a calibrar la administración de los riesgos del negocio.
- Planificación de la sucesión
Aún cuando a veces les resulte muy difícil de reconocerlo, y más aún de aceptarlo, ningún fundador o dueño de un negocio es inmortal. Por ello, y por las dificultades que tienen en encarar el tema, el plan sucesorio es crítico para la sustentabilidad de las empresas familiares.
Una sucesión planeada y ordenada es el ideal, pero en el caso de una repentina enfermedad o muerte del dueño lo ideal se transforma en imprescindible. De lo contrario, el vacío de poder puede ser inevitable, con las consecuencias que ello puede traer en la empresa. Si el fundador o dueño no ha considerado un plan de sucesión, el directorio debe impulsarlo a hacerlo adecuadamente. Más aún, en una emergencia, contar con un director experimentado puede ayudar a manejar la transición mientras se reacomodan los espacios de poder en la familia.
- Ayudar a definir las estrategias de salida
En ciertas ocasiones el traspaso generacional del liderazgo de la empresa familiar no es la mejor opción para maximizar el interés de los accionistas o inclusive asegurar la sustentabilidad del negocio. En ese caso, un directorio adecuado puede ayudar a los dueños a diseñar e implementar las estrategias de salida, como la venta de la empresa, su transformación en una empresa cotizante o inclusive el cierre de la empresa y la venta de sus activos.
- Un espacio de contención
Cuando existe algún conflicto en la empresa, especialmente si involucra a algún miembro de la familia, el directorio puede ser un buen espacio para tratar ese conflicto en forma independiente y desapasionada para lograr una solución adecuada.
- Una transición ordenada del poder a la nueva generación
Uno de los momento más críticos de una empresa familiar es la transición del poder de una generación a la siguiente. Un directorio bien diseñado y con el poder e involucración suficiente puede asegurar la continuidad en la transición y guiar a la nueva generación en su necesario entrenamiento en el campo. Además pueden servir como un “reservorio” de la visión del fundador de la empresa hasta tanto las nueva generación esté en condiciones de asumir la conducción. Un grupo de directores externos efectivos construye relaciones positivas con las nuevas generaciones de la familia que se van incorporando al directorio.
Como vemos son muchas las cuestiones en las cuales un directorio efectivo puede agregar valor en una empresa familiar. Solo se necesita un grupo de directores externos inteligente, con experiencia y con voluntad de aportar al éxito de la empresa, y un dueño o fundador con la voluntad no necesariamente de resignar poder, sino de abrirse a las opiniones de otras personas. El respeto mutuo intelectual y profesional es el condimento necesario para que la receta funcione.
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(1) Pequeñas y medianas empresas y creación de empleo decente y productivo – 104ª Reunión de la Conferencia Internación del Trabajo, Ginebra, 2015